因為愛較真，他總能提出讓人服氣的檢修方案；因為愛較真，他在面臨難題時，總有一股不服輸?shù)膭蓬^。他孜孜以求，投身于油品結構優(yōu)化作業(yè)，許多用國產(chǎn)油代替進口油、用賤價油代替高價油，建立了一個鋼鐵困難時期的賤價位油品新常態(tài)。
“愛較真”的程龍
“廠家客戶群中只有舞鋼一家運用這個高清潔等級的液壓油，”2014年5月的一天，機電能源部主管工程師程龍看到某單位申報運用高等級液壓油后，和對方“較真”起來，“像這種設備，運用普通清潔等級的液壓油就能滿意功能要求，不需要運用高等級的。”一番較真后，程龍強力阻止了對方的申報要求，改降運用普通清潔等級的油。
作為一名技能辦理人員，程龍首要擔任全公司的液壓設備辦理。愛較真的他不只推動了一煉鋼、二煉鋼近10臺液壓缸的國產(chǎn)化改造作業(yè)，而且在消除全公司設備危險等方面也干得稱心如意。
直到上一年4月份，當推動油品辦理規(guī)范化的重擔落到程龍的肩上時，干設備出身的他感到很意外，“以前對油脂沒怎么關注過，俄然感覺跑偏了。”
和規(guī)劃相差不大的其他企業(yè)相比，舞鋼油品耗費偏高，并且種類雜亂，高價位的油品比例較大。“總共有126個種類，進口油占三分之一，噸價格超越4萬元的種類多達8個，最貴油品為16.9萬元。”程龍介紹說。
看著千頭萬緒的油品整合作業(yè)，程龍一時理不出條理來。整合就是要調(diào)整潤滑油種類結構，用賤價油品代替高價種類，降低成本。他敏捷找準重心，理清思路。
凡事就怕較真。程龍重新披掛上陣，首先惡補有關油的常識，“咨詢生產(chǎn)廠家，上網(wǎng)查詢，和運用單位交流，用盡一切辦法，摸清油的特性。”
把握油品的結構、運用等狀況，要做厚實的作業(yè)。接手后，程龍跑到質(zhì)料部，找來油品流水賬本，進行統(tǒng)計調(diào)查。3本厚厚的賬本，記載了從2012年1月份到2013年3月份一切油品的運用狀況。由所以手藝記賬，拿走做統(tǒng)計是不可能的。他就一一拍照，總共拍了147張照片，“一張一張地看，一條一條地錄到統(tǒng)計表格里，”1個月后，他把各廠油品耗費狀況及庫存狀況全部錄到電腦中，總共是1102條記載，“種類、用量、流向等一切的狀況都弄清楚了。”
跟著作業(yè)的深化，程龍發(fā)現(xiàn)作業(yè)許多，要干的活也許多，“十分繁瑣，遇到的阻力也大。”
“油品整合存在較大的技能危險。”程龍說，關于液態(tài)的潤滑油和液壓油而言，不同的種類在替換過程中可能會發(fā)生化學反應，發(fā)生蛻變、沉積等現(xiàn)象，然后徹底改變有的理化特性，危及設備安全，“嚴重則會損壞液壓泵，這是各單位最擔心的作業(yè)。”
尤其是要把進口油替換為國產(chǎn)油后，運用單位不愿意用。“‘高檔菜’好吃、放心，俄然換成國產(chǎn)油，都怕設備出問題。”程龍深知推動這項作業(yè)存在不小的難度，但是綜合考慮性價比，用國產(chǎn)油還是比較劃算。
認準的作業(yè)就得干，一定要讓設備吃上賤價位的油料。程龍又較真起來。
針對各單位擔心的技能危險，程龍就一家一家地跑，同他們協(xié)商，消除阻力。他向國產(chǎn)油的廠家提出，讓廠家做專業(yè)的混兌試驗，看有沒有發(fā)生化學反應，明確責任危險，消除運用單位的顧忌。
替換時不能急進，施行漸進方法。因為二軋鋼所運用的潤滑油全部是進口油。程龍撇開大型體系、關鍵設備，先拿后部冷區(qū)體系進行集中試驗替換，“觀察一段時間，現(xiàn)場反映沒事，就開端依次推動，”從低壓體系向高壓體系，從小型液壓站向大型液壓站，從不精細設備向精細設備，“現(xiàn)在，全公司的基本上運用的都是國產(chǎn)油。”
經(jīng)過整合，舞鋼潤滑油由原來的126個種類縮減到55個，淘汰了71個；噸價格超越4萬元的8個種類削減到1個，最貴油品由16.9萬元降至4.3萬元。僅液壓油一項，施行國產(chǎn)化用油后，二軋鋼一個月就可節(jié)省6萬多元。
整合油品降低了收購成本。程龍經(jīng)過規(guī)范潤滑油稱號及功能，一致了潤滑油的各項指標規(guī)范，然后具有了使更多的供應商參與公司投標收購，一起也約束了沒有實力的供應商的投機行為，完成了供應商的整合，“今年以來進行了3次投標，整體價格降下來了。”據(jù)不完全統(tǒng)計，油品整合后，全公司每年可節(jié)省220萬元。
整合完油品后，程龍順勢發(fā)力，又與油品收購和領用流程叫起真來，直接干起了方案員的作業(yè)。
原有的流程中，從各廠方案申簽到庫存匹配再到收購是一個比較長的流程，往往形成廠里報了油品方案，幾個月還不能到貨的狀況。為改善這一狀況，程龍針對油品耗費的特殊性，對其收購和領用流程進行了分解，將原有長流程拆分為備庫和領用兩個短的流程。在備庫流程方面，程龍干起了方案員的作業(yè)，他同庫房和各單位緊密結合，擬定最小庫存量和最大庫存量，并及時進行備庫，保證庫房隨時都有比較合理的庫存量。在領用流程方面，他對各單位提交的需求方案進行預定領用。
經(jīng)過流程的改動，提高了油品供應的保障能力，一起也有利于完成油品耗費的管控。
完成了油品國產(chǎn)化，理順了申報和領用流程，公司油品完成了規(guī)范化辦理。按理說，程龍該松懈下來。但是他并沒有，因為他又有了新目標。
因為價格、標準等各種原因，舞鋼各單位對運用前史遺留下來的潤滑油沒有積極性。長時間下去，積存的潤滑油將形成過期報廢，“如果不必，這些油就白白扔掉了。種類多，但每一個種類的量不大，處理起來十分困難。”程龍為了使這些油物盡其用，頗費周折，經(jīng)過報方案、定指標，像擠牙膏一樣，一點一點地推動各單位盡量吃下庫存油。
經(jīng)過騰轉挪移，30多萬元的庫存油被各單位消滅殆盡。“現(xiàn)在，剩下5萬多元的沖刷油，也找到了用途，用來潤滑對油品要求不高的質(zhì)量辦理部設備上來，像車床、鋸床等。”程龍快樂地說。
愛拼才會贏。愛較真讓程龍由門外漢成為行家里手，使他在油品辦理規(guī)范化的道路上過關斬將，所向無敵，許多用國產(chǎn)油代替進口油、用賤價油代替高價油，建立了一個鋼鐵困難時期的賤價位油品新常態(tài)。
